中國一直是世界眼光匯集的地方。中國消費市場的巨大潛力同樣吸引了眾多的全球巨商蜂擁而至。即使在″非典″肆虐的非常時期，仍有一批批跨國″巨鱷″在這里搶灘。其中，全球最大的家居用品零售商－－瑞典宜家家居（ＩＫＥＡ）再次大舉增兵中國市場，拉開了跨國零售企業逐鹿中國的序幕。

        宜家１９９８年正式將觸角伸入中國：１９９８年１月在上海開設其在中國的第一家店鋪，１９９９年１月１３日在北京正式開業。在進入中國長達五年之后，宜家自己建造的第一家標準店于今年４月１６日正式在上海開張。據介紹，宜家集團２００３年將在北京、上海各開一家店，并且今后每年將在不同的城市新開一家商店，２００５年以后，宜家每年新開兩家商店。

一 成長神話。
　　宜家（ＩＫＥＡ）是當今世界上最大的家居用品公司，是二十世紀中少數幾個令人眩目的商業奇跡之一。宜家創始人英格瓦爾·坎姆普瑞德（ＩｎｇｖａｒＫａｍｐｒａｄ）從１９４３年初創一點″可憐″的文具郵購業務開始，不到６０年的時間就發展到在全球共有１８０家連鎖商店，分布在４２個國家，雇傭了７萬多名員工的″龐然大物″。１９５８年Ｋａｍｐｒａｄ首先在家鄉經營家具零售，而后很快便發展到挪威、丹麥和瑞士；１９７４年開辟了全球最大的市場－－德國；然后又進軍加拿大、荷蘭；１９８７和１９８５年成功打入英國和美國，并發展成為目前的第二、三大市場。２００１年ＩＫＥＡ獲取了１１０億歐元收入和超過１１億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ發布的ＴＯＰ１００全球最有價值品牌中排名第４４位的榮譽。
　　宜家五十年磨一劍，終成正果。那么它是憑借何種力量從一家作坊式的家具店，成長為充滿活力、競爭力和創新力的百年老店的呢？它是如何實現卓越的跨國經營，蜚聲全球的呢？
　　（二）宜家成功秘笈。
　　久經風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，宜家勢必有其獨到的成功秘訣。
筆者認為，宜家之所以能夠以裂變的形式增長是因為它持續不斷創新的家具營銷觀念。宜家的經營理念是：將少數人才能享用得起的奢侈品改造成大眾能接受的產品。宜家長期以來形成了自己特有的風格，那就是：大批量的訂購，平板式的運輸方式，由顧客自己組裝的產品。它從以沃爾瑪為代表的成本領先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時也是開創了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。
　　１、品牌控制。對于絕大多數零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能″喧賓奪主″，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。
　　然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球。基于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有１００多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證″全部的產品、全部的專利″。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的″上游制造商″的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的″分銷鏈管理″。
從某種意義上說，宜家是世界唯一一家既進行渠道經營又進行產品經營并且能取得成功的機構。
　　２、成本控制。成本控制戰略始終是宜家引以為自豪的生意經。″不斷降低成本從而降低價格″可以說是宜家商業哲學中最重要的組成部分之一。宜家反復強化一個理念，就是始終要為廣大中低收入階層的消費者提供物美價廉的商品和優質服務，并把它真正貫徹到經營的各個環節里去。
　　首先，宜家追求以合理且經濟的方式，開發并制造自己的產品，以減低物料的浪費。宜家的設計理念是″同樣價格的產品誰的設計成本更低″。它用″簡單″來降低顧客讓渡成本，用″美″來提高顧客讓渡價值。采用以″模塊″為導向的研發設計體系，把低成本與高效率結為一體。這樣不僅設計的成本和產品的成本都能得到降低。
其次，宜家在全球范圍內進行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本。它最大范圍地鼓勵供應商之間的自由競爭，這種競爭的壓力迫使供應商參加到這場追求″價低質優″的角逐中來。另外，宜家每年會對其供應商提出固定的壓低生產成本的指標，使得其制造成本能夠進入一個持續下降的良性循環。所以宜家能夠以低廉的價格優惠消費者，在市場上也更具競爭力。
　　再次，宜家在ＩＴ技術的支持下，精心設計物流體系，采用″平板包裝″的方式運輸商品。這樣不但可以節省倉儲及運輸費用，大幅降低成本，而且還不影響產品的品質。
　　最后，宜家讓顧客自己動手組裝家具，可以自己選擇付費運送或自己動手的省錢方式。不僅大大節省了經營成本，還給顧客一個自由的空間。
　　３、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團的經營管理的原則分為″有形的手″一切看得見的商店、商品等和″無形的手″經營理念和管理流程。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的″精神領袖″無形的手，它可以請任何一家″不合要求″的宜家商店關門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業集團把家族的資產進行分割處理。所有這些復雜的設置，很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造″賽馬″機制，對自身的″零售終端″身份實現超越。
　　宜家形成的極度扁平和權利分散的管理架構從７０年代開始實施，８０年代被完善起來，它直接導致了宜家商業管理系統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純。這樣得以保證宜家各項戰略的有效實施和自身的持續發展。
　　（三）挑戰與變革。
　　雖然宜家對中國情有獨鐘，但中國不會對宜家偏愛有佳。宜家依然要面對眾多的困難與挑戰。
宜家是一個″遲到者″。雖然宜家進入中國已經５年，但從時間上，宜家的進入顯得不夠及時。調查顯示，中國國內市場的建材城已超過數十萬家。僅北京就有４０家左右的各種家居采購市場。家具市場增長最快的是在２０００年前后。宜家已屬于晚來者，所以時間成本與市場教育成本是宜家在此階段需要考慮的。
　　宜家是一個″被誤解者″。無論在瑞典本土還是北美市場，宜家都是一家典型的″家居便利店″，這同樣也是宜家的初衷。但是，在中國這個龐大的家居消費市中，本來想靠低價策略謀取大眾市場的宜家被誤讀了。在中國消費者心中，宜家就是″貴族″形象，就是身份和地位的象征。一貫以向中低收入階層提供″有意義的低價格″為口號的宜家在這里卻成了高收入階層的樂園。這無疑是宜家最不愿看到的。
　　宜家是一個″被騙者″。面對中國成千上萬的家具制造商，加之中國不太健全的法律環境，宜家經常遭受一些企業的仿造與欺騙。它們到宜家店里量尺寸，看樣式，之后以更低的價格仿造出售。結果宜家風靡全球的″價格優勢″在中國失靈了。
　　宜家是一個″外來者″。 宜家德的的確確是一個″外來者″。它的獨特的或者說具有歐洲特點的經營風格多多少少偏離了中國大眾的消費習慣。尤其是在心理上，中國老百姓對它的北歐文化還有些不適應。于是″本土″與″本色″如何融合，成為宜家在中國發展的一個不可忽視的問題。
　　宜家在中國迅速壯大了，但在這樣一個它認為尚不成熟的市場上，主要還面臨著三大挑戰。一是產品生產廠商，他們將保證宜家產品取得成本的絕對優勢；其次在服務方面，引導消費者購買，幫助顧客選擇自己所需要的目標功能的商品；第三是消費，瞄準最有能力的消費群體，在中國市場就獲得長期穩定的市場份額。
宜家是否能為中國而變？據了解，它在堅持了自身的同時，的確吸收了″中國特色″。
　　－－店址由郊區轉向繁華地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店開到郊區，并且配備寬敞的汽車停車場和其它的便利設施。由于在許多發達國家，消費者都有私加車，交通不成問題，加上人們渴望回歸自然的心理，使他們選擇郊區作為居住休閑的最佳場所。
　　但是，中國的消費者大多沒有私家車，交通要求便利。再者，宜家的訪問量不高。為了獲得足夠的訪問量，宜家家居店需設在交通便利繁華的地區，并具備一定規模。這從宜家的第一家中國標準店的選址就可以看出苗頭－－在上海開出的第一家標準店選在繁華的徐家匯商業區旁邊。在這樣一個寸土寸金的地段，宜家還是按照在歐美郊區建店的統一標準，只造了兩層的賣場。其北京店設在三環邊兒上，同樣是交通便利地區。目的是為了獲得足夠的訪問量，
　　－－人員服務增加。嚴格控制各個環節以減少經營成本一直是宜家的制勝法寶。在歐美國家，宜家的商店里，宜家商店采用自選方式，減少商店的服務人員。并且沒有″銷售人員″，只有″服務人員″。他們不被允許向顧客促銷某件產品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。顧客需要自己動手把買到的家具組裝起來，而且宜家不提供送貨。這些購物的不便利，國外消費者都習慣了。因為宜家在用實際行動告訴顧客，它們在為顧客″省錢″。
　　而中國的消費者卻不習慣缺少服務的購物過程。它們更習慣家具廠商在商店里的熱情服務，在購買家具等大件時更是將免費送貨當作商場應提供的服務。它們難以接受自己運貨或花錢運貨回家的做法。宜家為了適應中國消費者的習慣，也配備了較多的送貨車輛，并在消費者的強烈呼吁之下，降低了送貨費用。
　　－－宣傳方式增多。宜家賴以起家的促銷絕活－－郵寄產品目錄手冊是其廣告宣傳的″殺手锏″。目錄手冊一直被視為世界家具流行趨勢的向導。宜家不惜成本鎖定對象免費散發目錄手冊，一是展示世界大牌的身價，二是樹潮流領袖的權威。對這群人來說，遠比鋪天蓋地的廣告來得廉價和有效得多。在宜家進入中國伊始，同樣是采用這一方式，并且取得了一定的效果。
　　隨著中國家居市場復雜程度的加大，宜家發展速度的要求，使其不得不考慮其它更適合中國市場的宣傳方式。２００２年９月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。這一步是宜家管理層經過深思熟慮后才做出的。同樣這也是宜家擴大市場份額的需要。
－－整合營銷的靈活運用。在終端上，宜家作為一個低成本的領導廠商極為重視在銷售中發揮價格的″此時無聲勝有聲″的作用，多種營銷方式靈活運用，加強顧客對宜家的認識。
　　體驗營銷：宜家更多的讓顧客在店內享受自由的空間。讓顧客自己組裝商品，并且可以隨意適用。顧客不僅可以″學習自己動手″，還可以擁有ＤＩＹ（Ｄｏ Ｉｔ Ｙｏｕｒｓｅｌｆ）的樂趣。宜家商店還規劃了嬰兒換衣房、兒童娛樂區域和餐廳。還有適合中國人口味的食品。這些無一不讓顧客深深體驗著宜家購物的美妙過程。
　　信息營銷：宜家精心地為每件商品制定″導購信息″，有關產品的價格、功能、使用規則、購買程序等幾乎所有的信息都一應俱全。
　　生動營銷：宜家把各種配套產品進行家居組合設立了不同風格的樣板間，充分展現每種產品的現場效果。讓顧客充分領略生動形象的家居風情。
　　（四）宜家啟示中國家居。
　　直面宜家在國內的拓展，中國家居零售業應當有很大啟發。
　　－－強化自身。首先要加快″品牌″的建立和企業技術進步的步伐。要像宜家一樣找準自己的位置，通過形象宣傳、服務保證的系列手段來保證品牌的支撐發展。其次要在改善設備條件、提高效率、降低成本方面下功夫。企業轉型、人才引進、目標實施都要有條不紊的進行。
　　－－加強同供應商的關系。如今已是″渠道廠商主導時代″，商業企業要善用對產業鏈的控制力，要具備主角意識，從產業的高度向外緣擴張，依次決定往來成員的關系以及其所應配合的機能性作業活動。再者應當超越″銷售終端″的角色，對上游產業起到總協調人的作用。一是建立并維持供應商的自由競爭機制；二是與供應商互惠互利，建立雙贏機制；三是為供應商提供增值服務。
　　－－以顧客為導向。在宜家的采購體系中有一個顯著的特點，一種產品被設計出來后，只有在根據目標顧客的情況確定了它的市場價格后，才開始根據規格標準向各自地區的供應商詢價。這樣的工作流程和組織設置就是典型的顧客導向。本土零售企業，應當深入揣摩顧客的心理，了解顧客所需，根據顧客的需要進行生產銷售。爭取最大限度的為顧客創造價值。