從最近的數據來看，在全球PC市場中，DELL以16.8%的市場占率居于第一位，惠普以15.2%的市場占有率居于第二位，而聯想以7.4%的份額居于第三位。盡管還存在著較大的差距，但聯想通過收購IBM的PC業務后，終于在個人電腦這個“科技含量”味很濃的行業的前三名中，看到了中國的企業。

　　關于聯想與戴爾之爭由來已久，為什么聯想和戴爾會引起關注，而不是惠普呢，恐怕這其中談論最多的就是聯想的渠道與戴爾的直銷的對比與較量了。盡管有分析中認為，聯想的渠道增值模式不足以和戴爾供應鏈優勢相提抗衡，但現實的業績卻不足以支持這種結論。聯想依然以其良好的發展勢頭在進入到全球的競爭之中。

　　很多關于聯想與戴爾模式評價，往往忽略了兩個關鍵問題，第一，我們必須站在全球化競爭的高度來看待聯想與戴爾之爭，“不謀全局者，不足謀一域”，否則，任何偏安于局部市場的戰略最終會被對手擊敗。第二，必須對全球的消費者購買習慣有個清醒的認識，這才是評價聯想渠道模式與戴銷渠道模式的基礎，如果總有消費者更愿意直接在銷售終端抱臺電腦回家的話，那么戴爾有直銷是不可能通吃的。

　　1、聯想與戴爾的全球市場定位

　　從目前全球市場來看，戴爾是領導者，而聯想是第三名。正因為如此，聯想更應該清楚的看到自己在全球市場上的危機，從而作出正確的戰略選擇。當行業的競爭更趨激烈時，最有可能的就是第三名的企業被推向虧損，特別是當面對具有成本優勢的戴爾公司時，這種危險更大。因此，對于聯想這類通才型PC業務的廠商而言，最現實的戰略選擇不是退縮，而是全球市場份額的提升。不能清楚的認識到這一點的話，那么聯想就有可能還并購IBMPC業務后，自己也成為被并購的對象。

　　戴爾是排名第一的公司，顯然它試圖通過向全球有潛力的市場進行參透以提升其全球市場份額。而在中國等國家滲透時，它遇到了營銷模式的挑戰。戴爾成功之本在于直銷，但當把直銷作為目的而不是手段時，注定了戴爾電腦在中國市場上受阻。中國的本土文化不會成為其主要的阻礙，因為，象摩托羅拉、肯德基、寶潔、沃爾瑪等美國公司在中國都很成功，如果說要真有文化的因素，那就是戴爾沒有充分了解中國人購買電腦的習慣。但為了實現其戰略目標，顯然，戴爾不會把直銷作為其經營的終級目標，而只會是建立優勢的方式之一而已，在中國為代表的市場上建立銷售渠道也是戴爾公司的必然選擇。認為聯想不要做直銷，和認為戴爾不能做渠道一樣是對企業目標與手段的顛倒，是沒有從全球市場的戰略眼光來看待的錯誤的判斷。

　　2、聯想與戴爾營銷模式

　　聯想和戴爾看似對立，但其實他們有最大的共同點：那就是都是通過貿、工、技的道路發展起來的。聯想在中國以銷售渠道的建設和管理而成功，而戴爾以開創直銷模式取得成功，他們的核心能力都體現的銷售領域。從這一點來講，戴爾并不先天就比聯想具備所謂的成本優勢。

　　選擇什么想的渠道模式，是由消費者的購買習慣來決定的，戴爾在美國之所以成功，最重要的原因在于美國消費者購買習慣的轉變。當消費者習慣于從網上或電話中購買電腦時，戴爾才會成功。而在中國，大多數人更愿意到商店中一個一個的挑選自己喜歡的電腦。因為，對于中國人，購買過程本身就是一種生活方式，試圖對這種方式的改變是很難的。聯想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好，其實都是局部市場留下的烙印。這個局部市場一個是中國，一個是美國。誰能率先走出局部市場消費習慣的思維定勢，誰就可以掌握發展的機遇。

　　所以，沒有理由認為，戴爾天生就是做直銷，聯想天生就是做渠道。從現實的情況來看，雙方已經在營銷模式上互相學習和滲透。聯想也把如何開發非店面的客戶作為重點工作，而戴爾也不會在中國人還沒有習慣于網上訂購前，白白放棄中國在銷售終端的顧客。

　　戴爾的自信來源于他信為中國人購買行為的轉變。但銷售模式本身并沒有說通過中間商的模式是聯想的專利，通過直銷的模式是戴爾有專利。在消費者習慣發生變化時，只有快速適應消費的購買習慣才是營銷的精髓。任何顛倒目的與手段的策略都是非理性的思維的結果，最終只能是將自己置于對手的炮火之下。

　　中國的企業還不習慣于全球化的眼光與思維來考慮企業戰略與決策，我們總把自己與國際分得很清楚，在尋找我們與國際公司的差距的同時，我們也容易將中國企業不是置于全球市場條件來思考，而總是以中國特色的戰術行為來代替全球化的戰略思維。在聯想與戴爾有較量中，可能最大的阻礙也許來源于我們全球戰略思考能力的缺失。