先做大還是先做強，一直是中國企業(yè)非常困惑的問題。日前美國《財富》雜志最新的全球500強名單出爐，這份雖以“強”命名但實際以規(guī)?！按蟆睘楹饬繕藴实拿麊卧俅我鹬袊髽I(yè)的普遍關注。

　　7月23日、24日，在上海國家會計學院總裁高級研修班上，郎咸平對學員說：“做大做強似乎是中國企業(yè)家的共同口號，但是我很少看到有企業(yè)能夠通過做大而做強的?！彼鞔_宣稱，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要想成功突圍，首要任務就是戒除浮躁心理，堅信做強才能做大。

   “做大”代價大

　　郎咸平舉例說，2001年，當聯想年銷售額達到200億元人民幣時，柳傳志就提出，聯想要在幾年之內進入全球500強，前提首先是年銷售額必須達到600億元人民幣。當時國內PC市場的年增長率僅為11%，聯想還必須面對DELL等國際巨頭的白熱化競爭，聯想若依靠原來的發(fā)展思路，根本無法在短時間內實現400億元的銷售額增長。

　　在“做大”思路的驅使下，聯想少帥楊元慶選擇了多元化戰(zhàn)略。聯想從2001年開始投資互聯網、手機、IT三個領域，但結果在這些領域表現不佳，就連在原先占有絕對優(yōu)勢的國內PC市場，增長率也落后于DELL。

　　多元化的道路行不通，聯想馬上又轉向國際化。“這一步也是被逼無奈，單靠國內的增長已經無法完成既定目標，聯想必須走出去，最好的方法就是收購，這樣可以迅速做大?！钡上唐秸J為，這樣的收購并不能解決聯想的根本問題，康柏和惠普的合并就是其前車之鑒。

　　“中國企業(yè)面臨內外夾攻，生存的環(huán)境越來越差，急需解決的是經理人的職業(yè)素質、運營成本的有效控制等內功修煉問題，而不是如何通過做大來做強。聯想沒有觸及問題的本質?！?/P>

　　郎咸平還曾多次在公開場合詳細分析過青島啤酒的案例。1993年，青島啤酒在香港發(fā)行H股，緊接著又在內地A股上市，提出了做大做強的戰(zhàn)略。

　　此前青啤一直定位在中高檔市場，從1993年開始，青啤前任總經理彭作義卻希望收購當地啤酒品牌打入各省市的低端市場。為了迅速做大，自1993到2001年間，青啤在全國收購了43家啤酒廠，其資產收益率卻從1993年的12%跌至2001年的3%。

　　截至2001年，青啤的并購中有42%屬于破產收購，雖然一連串的并購使其一躍成為全國最大的啤酒企業(yè)，但同時也導致其負債累累，資產負債率高達89%。過高的債務資產比率令青啤融資成本上升，利息支出大增，財務壓力加大。

    青啤的啟示：做強才能做大

　　2001年，彭作義過世，青島啤酒新任掌門人金志國臨危受命，全面接掌青啤業(yè)務。金志國明確提出調整青啤的營運戰(zhàn)略，提升公司的核心競爭力。其改革措施主要分架構重組、品牌重組、增持或減持子公司股權、減慢收購速度四個方面。

　　此前，青啤大量收購的結果是每一個子公司都是獨立的營運單位，同一地區(qū)子公司之間的營銷范圍沒有清晰的分界線，各有獨立的銷售網絡，各自為政的管理模式造成了資源的重疊和浪費。

　　于是青啤先后組建8個事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域劃歸各事業(yè)部，縮小其管理權限，統(tǒng)一產供銷、市場及行政管理體系，共同使用運輸、分銷等系統(tǒng)，實現資源優(yōu)化配置，壓縮成本。

　　隨后，青啤在青島本部建立ERP信息系統(tǒng)，并為各部門建立管理信息系統(tǒng)模型。在事業(yè)部制度的區(qū)域管理和ERP信息系統(tǒng)的信息管理基礎上，青啤成立了倉儲調度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲調配進行重新規(guī)劃。2002年，青啤將物流業(yè)務外包，退出其不熟悉領域，其結果是一年節(jié)約了1000萬元，其產品運往外地的速度也提高了30％。

　　同時，青啤進行了品牌重組，準備在5年之內將40多個品牌減至10個以下。為增加利潤、減少開支，青啤增持了一些表現較好的子公司的股權，減持了表現較差的子公司股權。金志國還減慢收購速度，加快內部整合，2002至2003年間，青啤只收購了兩家啤酒廠。這些改革措施得到了證券市場以及機構投資者的肯定。

　　就這樣，青啤由最簡單的壓縮成本開始做起，將以往“做大做強”的經營策略改為“做強做大”。

　　“要相信做強才能做大?！崩上唐秸f，在當前企業(yè)競爭如此激烈的情況下，做大可能造成成本失控，以前青島啤酒的成本就是在擴張中大幅攀升的。因此在他看來，未來成功的中國企業(yè)家應該是懂得控制成本、步步為營的企業(yè)家。

    把握長、中、短期業(yè)務節(jié)奏

　　不管是做大還是做強，企業(yè)都無法回避多元化的問題，郎咸平還結合中信泰富、GE以及和記黃埔的案例，探討了企業(yè)多元化發(fā)展的成功策略。他指出，良性多元化的目標應該是業(yè)務互補、風險分散，掌握穩(wěn)定的現金流。

　　譬如中信泰富，在每完成一項投資的三年后，才去進行第二個大的投資活動，然后再等三年投資，投資間距的拉開，為他們降低了風險。GE也有類似之處，當GE短期業(yè)務碰到困境時，長期業(yè)務迅速成長，二者抵消的結果，就是公司的利潤穩(wěn)步上升?？梢?，長、中、短期業(yè)務有節(jié)奏地配合，才是企業(yè)多元化經營成功的關鍵。

　　此外，和記黃埔經營七大行業(yè)，如果把每一個行業(yè)單列出來計算其利潤增長率，也不難發(fā)現它們之間明顯存在產業(yè)互補關系。

　　郎咸平總結說：“GE也好，中信泰富也好，和記黃埔也好，他們都非常重視產業(yè)間的互補和金融資本的互補。企業(yè)如果要想同時成功進行多元化發(fā)展，就必須把握好長、中、短期業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏，做好彼此間的互補。一旦進入比較穩(wěn)定的階段，企業(yè)便可以高枕無憂。”