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聯(lián)想與戴爾——全球化的競(jìng)爭(zhēng)格局與定位

   2011-05-13 石化石化

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 美國(guó)東部時(shí)間12月20日,聯(lián)想集團(tuán)有限公司宣布:公司董事會(huì)已經(jīng)任命威廉姆-J-阿梅里奧(William J. Amelio)出任總裁兼首席執(zhí)行官。在履新聯(lián)想前,阿梅里奧最近的職位是戴爾公司高級(jí)副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁。這一消息無(wú)疑是在聯(lián)想與戴爾公司本來(lái)已經(jīng)激烈的口水戰(zhàn)中加了一顆“原子彈”。

  從最近的數(shù)據(jù)來(lái)看,在全球PC市場(chǎng)中,DELL以16.8%的市場(chǎng)占率居于第一位,惠普以15.2%的市場(chǎng)占有率居于第二位,而聯(lián)想以7.4%的份額居于第三位。盡管還存在著較大的差距,但聯(lián)想通過收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后,終于在個(gè)人電腦這個(gè)“科技含量”味很濃的行業(yè)的前三名中,看到了中國(guó)的企業(yè)。

  關(guān)于聯(lián)想與戴爾之爭(zhēng)由來(lái)已久,為什么聯(lián)想和戴爾會(huì)引起關(guān)注,而不是惠普呢,恐怕這其中談?wù)撟疃嗟木褪锹?lián)想的渠道與戴爾的直銷的對(duì)比與較量了。盡管有分析中認(rèn)為,聯(lián)想的渠道增值模式不足以和戴爾供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)相提抗衡,但現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)卻不足以支持這種結(jié)論。聯(lián)想依然以其良好的發(fā)展勢(shì)頭在進(jìn)入到全球的競(jìng)爭(zhēng)之中。

  很多關(guān)于聯(lián)想與戴爾模式評(píng)價(jià),往往忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問題,第一,我們必須站在全球化競(jìng)爭(zhēng)的高度來(lái)看待聯(lián)想與戴爾之爭(zhēng),“不謀全局者,不足謀一域”,否則,任何偏安于局部市場(chǎng)的戰(zhàn)略最終會(huì)被對(duì)手擊敗。第二,必須對(duì)全球的消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),這才是評(píng)價(jià)聯(lián)想渠道模式與戴銷渠道模式的基礎(chǔ),如果總有消費(fèi)者更愿意直接在銷售終端抱臺(tái)電腦回家的話,那么戴爾有直銷是不可能通吃的。

  1、聯(lián)想與戴爾的全球市場(chǎng)定位

  從目前全球市場(chǎng)來(lái)看,戴爾是領(lǐng)導(dǎo)者,而聯(lián)想是第三名。正因?yàn)槿绱耍?lián)想更應(yīng)該清楚的看到自己在全球市場(chǎng)上的危機(jī),從而作出正確的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈時(shí),最有可能的就是第三名的企業(yè)被推向虧損,特別是當(dāng)面對(duì)具有成本優(yōu)勢(shì)的戴爾公司時(shí),這種危險(xiǎn)更大。因此,對(duì)于聯(lián)想這類通才型PC業(yè)務(wù)的廠商而言,最現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇不是退縮,而是全球市場(chǎng)份額的提升。不能清楚的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的話,那么聯(lián)想就有可能還并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后,自己也成為被并購(gòu)的對(duì)象。

  戴爾是排名第一的公司,顯然它試圖通過向全球有潛力的市場(chǎng)進(jìn)行參透以提升其全球市場(chǎng)份額。而在中國(guó)等國(guó)家滲透時(shí),它遇到了營(yíng)銷模式的挑戰(zhàn)。戴爾成功之本在于直銷,但當(dāng)把直銷作為目的而不是手段時(shí),注定了戴爾電腦在中國(guó)市場(chǎng)上受阻。中國(guó)的本土文化不會(huì)成為其主要的阻礙,因?yàn)椋竽ν辛_拉、肯德基、寶潔、沃爾瑪?shù)让绹?guó)公司在中國(guó)都很成功,如果說要真有文化的因素,那就是戴爾沒有充分了解中國(guó)人購(gòu)買電腦的習(xí)慣。但為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),顯然,戴爾不會(huì)把直銷作為其經(jīng)營(yíng)的終級(jí)目標(biāo),而只會(huì)是建立優(yōu)勢(shì)的方式之一而已,在中國(guó)為代表的市場(chǎng)上建立銷售渠道也是戴爾公司的必然選擇。認(rèn)為聯(lián)想不要做直銷,和認(rèn)為戴爾不能做渠道一樣是對(duì)企業(yè)目標(biāo)與手段的顛倒,是沒有從全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待的錯(cuò)誤的判斷。

  2、聯(lián)想與戴爾營(yíng)銷模式

  聯(lián)想和戴爾看似對(duì)立,但其實(shí)他們有最大的共同點(diǎn):那就是都是通過貿(mào)、工、技的道路發(fā)展起來(lái)的。聯(lián)想在中國(guó)以銷售渠道的建設(shè)和管理而成功,而戴爾以開創(chuàng)直銷模式取得成功,他們的核心能力都體現(xiàn)的銷售領(lǐng)域。從這一點(diǎn)來(lái)講,戴爾并不先天就比聯(lián)想具備所謂的成本優(yōu)勢(shì)。

  選擇什么想的渠道模式,是由消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣來(lái)決定的,戴爾在美國(guó)之所以成功,最重要的原因在于美國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣于從網(wǎng)上或電話中購(gòu)買電腦時(shí),戴爾才會(huì)成功。而在中國(guó),大多數(shù)人更愿意到商店中一個(gè)一個(gè)的挑選自己喜歡的電腦。因?yàn)椋瑢?duì)于中國(guó)人,購(gòu)買過程本身就是一種生活方式,試圖對(duì)這種方式的改變是很難的。聯(lián)想對(duì)渠道的偏好,戴爾對(duì)直銷的偏好,其實(shí)都是局部市場(chǎng)留下的烙印。這個(gè)局部市場(chǎng)一個(gè)是中國(guó),一個(gè)是美國(guó)。誰(shuí)能率先走出局部市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣的思維定勢(shì),誰(shuí)就可以掌握發(fā)展的機(jī)遇。

  所以,沒有理由認(rèn)為,戴爾天生就是做直銷,聯(lián)想天生就是做渠道。從現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)看,雙方已經(jīng)在營(yíng)銷模式上互相學(xué)習(xí)和滲透。聯(lián)想也把如何開發(fā)非店面的客戶作為重點(diǎn)工作,而戴爾也不會(huì)在中國(guó)人還沒有習(xí)慣于網(wǎng)上訂購(gòu)前,白白放棄中國(guó)在銷售終端的顧客。

  戴爾的自信來(lái)源于他信為中國(guó)人購(gòu)買行為的轉(zhuǎn)變。但銷售模式本身并沒有說通過中間商的模式是聯(lián)想的專利,通過直銷的模式是戴爾有專利。在消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生變化時(shí),只有快速適應(yīng)消費(fèi)的購(gòu)買習(xí)慣才是營(yíng)銷的精髓。任何顛倒目的與手段的策略都是非理性的思維的結(jié)果,最終只能是將自己置于對(duì)手的炮火之下。

  中國(guó)的企業(yè)還不習(xí)慣于全球化的眼光與思維來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略與決策,我們總把自己與國(guó)際分得很清楚,在尋找我們與國(guó)際公司的差距的同時(shí),我們也容易將中國(guó)企業(yè)不是置于全球市場(chǎng)條件來(lái)思考,而總是以中國(guó)特色的戰(zhàn)術(shù)行為來(lái)代替全球化的戰(zhàn)略思維。在聯(lián)想與戴爾有較量中,可能最大的阻礙也許來(lái)源于我們?nèi)驊?zhàn)略思考能力的缺失。

 
 
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