編者按：4月15日，為了強(qiáng)化監(jiān)督控制降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，大港油田集團(tuán)物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線，對(duì)在用的45種型號(hào)潤(rùn)滑油重新進(jìn)行價(jià)格談判。

  4月15日，為了強(qiáng)化監(jiān)督控制降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，大港油田集團(tuán)物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線，對(duì)在用的45種型號(hào)潤(rùn)滑油重新進(jìn)行價(jià)格談判。

  此次談判前，潤(rùn)滑油采購(gòu)執(zhí)行的是2008年9月的談判價(jià)格，受國(guó)際油價(jià)影響，目前潤(rùn)滑油價(jià)格重新確定，有利于大港油田降低采購(gòu)成本。此次價(jià)格談判也是大港供銷在2008年10月份之后，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)物資價(jià)格影響，連續(xù)組織的多次物資招議標(biāo)中的一次。

  控投、降本、增效是當(dāng)前各項(xiàng)工作的主題。堅(jiān)定不移走低成本發(fā)展道路是各項(xiàng)工作的主思路。物資部門作為油田產(chǎn)能建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變和把握能力，直接關(guān)系到油田的經(jīng)濟(jì)效益，其管理水平也直接影響著整個(gè)油區(qū)產(chǎn)能建設(shè)的整體質(zhì)量。

  大港油田物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線，運(yùn)用價(jià)格杠桿及時(shí)調(diào)整管理思路，建立了以銷售收入、物資庫(kù)存、貨款回收為主要內(nèi)容的指標(biāo)體系，建立了科學(xué)合理的庫(kù)存期量標(biāo)準(zhǔn)和資金信用標(biāo)準(zhǔn)，保證市場(chǎng)運(yùn)行順暢，資金安全。由此，公司在應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)時(shí)，能夠變“意料之外的變化”為“意料之中的變化”，變不利為有利。去年7至10月，這個(gè)公司抓住當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)物資市場(chǎng)價(jià)格普遍走高的時(shí)機(jī)，通過平庫(kù)代用等營(yíng)銷手段，銷售了庫(kù)內(nèi)積壓的包括石油專用管材在內(nèi)的各類物資6000萬(wàn)余元，解決了多年的無(wú)動(dòng)態(tài)物資，既盤活了庫(kù)存，又加速了資金周轉(zhuǎn)。

  這個(gè)公司“現(xiàn)金流管理”主要從規(guī)劃現(xiàn)金流和控制現(xiàn)金流兩方面出發(fā)。規(guī)劃現(xiàn)金流通過運(yùn)用現(xiàn)金預(yù)算手段，確定合理的現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。公司把全部資金收支都納入預(yù)算管理之中，完善了資金收支兩條線管理，做到“事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋”，使預(yù)算更加符合實(shí)際，更好地發(fā)揮了約束作用。

  控制現(xiàn)金流量是對(duì)現(xiàn)金流內(nèi)部控制，主要體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金流的集中控制和收付款控制上。資金管理上，大港供銷堅(jiān)持集約化，強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理。在資金的使用上，堅(jiān)持以收定支，以回款情況作為采購(gòu)資金分配的第一考慮因素，把采購(gòu)資金支付與貨款回收有機(jī)結(jié)合，確定資金收入支出的合理比例。明確了應(yīng)收款項(xiàng)回收責(zé)任主體，依據(jù)“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則，狠抓貨款回籠，明確清欠獎(jiǎng)懲制度和銷售政策，規(guī)范了清欠行為。

  在不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，大港供銷強(qiáng)化和依賴于有效的現(xiàn)金流管理，整體把握現(xiàn)金流管理運(yùn)作過程，事前全面資金預(yù)算、決算支持，事中監(jiān)督與控制，事后總結(jié)和調(diào)整。通過現(xiàn)金流管理，合理地控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升了公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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