編者按:4月15日,為了強(qiáng)化監(jiān)督控制降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),大港油田集團(tuán)物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線,對(duì)在用的45種型號(hào)潤(rùn)滑油重新進(jìn)行價(jià)格談判。
4月15日,為了強(qiáng)化監(jiān)督控制降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),大港油田集團(tuán)物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線,對(duì)在用的45種型號(hào)潤(rùn)滑油重新進(jìn)行價(jià)格談判。
此次談判前,潤(rùn)滑油采購(gòu)執(zhí)行的是2008年9月的談判價(jià)格,受國(guó)際油價(jià)影響,目前潤(rùn)滑油價(jià)格重新確定,有利于大港油田降低采購(gòu)成本。此次價(jià)格談判也是大港供銷在2008年10月份之后,應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)物資價(jià)格影響,連續(xù)組織的多次物資招議標(biāo)中的一次。
控投、降本、增效是當(dāng)前各項(xiàng)工作的主題。堅(jiān)定不移走低成本發(fā)展道路是各項(xiàng)工作的主思路。物資部門作為油田產(chǎn)能建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變和把握能力,直接關(guān)系到油田的經(jīng)濟(jì)效益,其管理水平也直接影響著整個(gè)油區(qū)產(chǎn)能建設(shè)的整體質(zhì)量。
大港油田物資供銷公司把現(xiàn)金流作為管理主線,運(yùn)用價(jià)格杠桿及時(shí)調(diào)整管理思路,建立了以銷售收入、物資庫(kù)存、貨款回收為主要內(nèi)容的指標(biāo)體系,建立了科學(xué)合理的庫(kù)存期量標(biāo)準(zhǔn)和資金信用標(biāo)準(zhǔn),保證市場(chǎng)運(yùn)行順暢,資金安全。由此,公司在應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)時(shí),能夠變“意料之外的變化”為“意料之中的變化”,變不利為有利。去年7至10月,這個(gè)公司抓住當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)物資市場(chǎng)價(jià)格普遍走高的時(shí)機(jī),通過平庫(kù)代用等營(yíng)銷手段,銷售了庫(kù)內(nèi)積壓的包括石油專用管材在內(nèi)的各類物資6000萬(wàn)余元,解決了多年的無(wú)動(dòng)態(tài)物資,既盤活了庫(kù)存,又加速了資金周轉(zhuǎn)。
這個(gè)公司“現(xiàn)金流管理”主要從規(guī)劃現(xiàn)金流和控制現(xiàn)金流兩方面出發(fā)。規(guī)劃現(xiàn)金流通過運(yùn)用現(xiàn)金預(yù)算手段,確定合理的現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。公司把全部資金收支都納入預(yù)算管理之中,完善了資金收支兩條線管理,做到“事前有預(yù)算,事中有控制,事后有反饋”,使預(yù)算更加符合實(shí)際,更好地發(fā)揮了約束作用。
控制現(xiàn)金流量是對(duì)現(xiàn)金流內(nèi)部控制,主要體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金流的集中控制和收付款控制上。資金管理上,大港供銷堅(jiān)持集約化,強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理。在資金的使用上,堅(jiān)持以收定支,以回款情況作為采購(gòu)資金分配的第一考慮因素,把采購(gòu)資金支付與貨款回收有機(jī)結(jié)合,確定資金收入支出的合理比例。明確了應(yīng)收款項(xiàng)回收責(zé)任主體,依據(jù)“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則,狠抓貨款回籠,明確清欠獎(jiǎng)懲制度和銷售政策,規(guī)范了清欠行為。
在不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,大港供銷強(qiáng)化和依賴于有效的現(xiàn)金流管理,整體把握現(xiàn)金流管理運(yùn)作過程,事前全面資金預(yù)算、決算支持,事中監(jiān)督與控制,事后總結(jié)和調(diào)整。通過現(xiàn)金流管理,合理地控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提升了公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
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