1月12日16時，河南油田采油二廠生產準備大隊生產組辦公室，他打開GPS衛星定位系統，定位圖中一個個特種車輛，像“棋子”一樣散落在井樓、古城、新莊等“棋盤”上。不一會兒，他拿起電話：“喂，張師傅，你這會是不是已經在樓J7906井施工完畢，正往回趕？別著急，你先去三區L31411井，有個洗井解卡的臨時任務。”不一會，定位圖中車號為R79690的車輛緩緩地在目標地點“落子”。

“執棋”之人就是李德輝，現任生產準備大隊生產組組長，負責整個生產準備大隊的生產運行與現場協調、調度室人員管理、外租車輛管理、長途車輛審批及地方關系協調等工作。2015年被評為局先進生產者、廠勞動模范。

棋招一：后先有變宜從緊

2015年生產準備大隊企外用工清退后，從事油管桿、抽油泵及井下工具發放、回收與維修保養的勞動力減少了近50%。而特車服務的工作量則減少近40%。面對形勢的變化，李德輝迅速調整生產組織方式，從“緊”處入手。

他改特車“靜態”報勤為“動態”報勤，在每天晚上特車任務出來后，根據工作量的大小來調整特種車輛的報勤率。調整現有運行車輛結構，將清蠟車、地錨車、送泵車等停運12臺。他以身作則，改變過去“2+2”主副交替生產模式，集中兩個特車隊的資源集中調配，減少特車版塊人員與設備的無效或低效投入。帶領駕駛員及后勤人員，從事井下工具發放與回收工作，既保障了特車服務，又解決了井下工具收送中的缺員問題

水泥車的任務多集中在上午8時至10日之間，為避免時間沖突影響到井準點率，他牽頭進一步規范生產報表，理順生產信息的傳遞流程。及時同施工單位溝通，了解相對準確的施工時間，盡可能地提高到井準點率，2015年共減少等停1050個小時

棋招二：動須相應全局在胸

生產準備大隊服務點多、線長、面廣，作為生產組織者，當然要全局在胸。于是，他變“坐式指揮”為“流動協調”，把辦公室搬到了一個個施工現場。根據現場的生產變化，及時進行指揮調整。

他牽頭開展車輛及工具到井準點率現場巡回督查，針對查出的問題，他嚴格執行管理辦法，及時通報及時處理，全年查糾問題5起。在員工中推行“發現問題就是成績”，發動現場施工的員工對生產運行進行檢驗，對發現的問題都在當天任務平衡表中用進行“赤字標識”，他條條追問原因，個個制定措施，要求相關人員及時處理。生產準備大隊全年工具發放、回收及時率100%，特車到井準點率達到98%以上

棋招三：能曲則曲可立則立

認識李德輝的人都知道，他個頭高、嗓門大、干起工作來風風火火，但若就此認定他是一個粗枝大葉的人，那就錯了。實際上他粗中有細，遇到問題總是會多思考、勤琢磨，盡可能發揮每顆“棋子”最大的效用。

在管桿泵的收送過程中，經常需要使用外雇卡車，外雇卡車每臺次需要支付費用1150元。李德輝“盯”了外雇卡車一個月后，發現：對于井樓、古城等比較近的區域，用運管車收送管桿泵比外雇卡車費用低。如果再打破區域調派的模式，而采用“滿載收、滿載送”的模式調派運管車，費用還會更低。說干就干，試運行2個月后，這種新的調派模式被固定下來。下半年，共減少外雇卡車185臺次，減少費用21.3萬元，實際創效17.4萬元。

棋招四：棋以寬處欄

指揮暗含棋理，以寬處欄之。

一天，李德輝路過調度室，聽到幾個罐車司機正在討論：“這出車跑一天就干一個活，萬元產值油材耗肯定高呀，多不劃算，調度室咋派的活？”了解情況后，他召集開生產協調分析會，將有思想疙瘩的駕駛員和調度面對面交流，共同計算單臺車輛的“小賬”與全廠生產運行的“大賬”，化解員工的思想疙瘩。與大家共同討論商定解決辦法。

生產組主管生產準備大隊生產運行、安全環保、設備管理、技術工藝、危運生產等工作，李德輝作為生產組長，參與各項制度的修訂，應急預案的編寫。日常現場生產協調時，他總不忘檢查安全、設備，對存在的問題當場指出。把安全、生產、設備作為一個系統工作管理，不管是別人的田還是自己的地，他都面面俱到。

善棋者落落布子，漸漸收拾，遂使段段皆贏。“如何下好生產保障這盤棋，發揮所有棋子在生產保障中的作用？”成為李德輝思考最多的問題。如今，他已從“生產任務的執行者”，變成了“生產經營的優化者”。這雙執棋之手，正在為百里油區的生產保障上映著“速度與激情”。（閆曉峰 楊黎）